出品 | 京师智库（老板日课）
在2009年，《pc world》总结了各大科技公司（以美国科技公司为主）的十大“最愚蠢失误”，其中reanetworks拒绝ipod创意“光荣”上榜。这要从美国数字媒体平台的商业模式竞争说起。
1994年progressive networks 由原微软员工罗伯·格拉泽建立，翌年就推出了realaudio播放器，之后推出realplayer , 1996年realplayer的用户超过3亿，发展迅猛。后来改名为renetworks,并于1997年11月公开上市。
realnetworks的成功归功于其构建平台型商业模式的策略。
首先，realnetworks向用户免费提供播放器。1996年前后，正是互联网开始发端进而大力发展的重要阶段，用户通过网络可以很方便地下载到免费的播放器。曾有人问过realnetworks的创始人罗伯·格拉泽：“你做过最大的贡献是什么？” 他的回答是：“也许是免费提供realplayer。”
截至1997年，互联网上超过80％的流媒体音频文件均来自realnetworks公司。
后来，realnetworks对基本功能的播放器仍然免费，只对增强型功能收费，这部分收入的占比并不大，但是，这无心插柳的举措却无意中在业务低迷的2008年为realnetworks提供了生存的资金，度过寒冬，这是后话了。
其次，realnetworks精心培育另一边市场——内容提供商。realnetworks提供了“从国情咨文的内容到麦当娜和米勒洛夫的音乐，还包括奥斯卡·梅耶的wienermobile历史之旅等”（《西雅图邮讯报》原文）。这些内容提供商需要向realnetworks购买服务软件的授权才能在realnetworks上面发布音频和视频内容。据上市招股说明书披露，realnetworks的收入中，78％来自对内容提供商的软件授权。
在成功吸引到海量播放器用户和内容提供商之后，realnetworks进一步拓展其多边平台。据其1999年报公布，1998年，cnn、espn、abc、bloomberg sport 等成为realnetworks内容供应商；realguide为用户提供的现场广播和电视节目达到1700个；当年新增850个注册开发商，提供了超过2000个程序。更重要的是，美国在线、网景公司（曾经的网络浏览器老大）和许多个人电脑制造商在他们的产品上绑定了realplayer播放器。内容提供商的拓展使realplayer对用户的吸引力进一步提高，realnetworks于是加大了内容订阅的推广力度，这种努力得到了回报，2004年内容销售已经占到了公司总收入的70％，内容销售跟软件授权的占比跟1997年年底上市时相比刚好掉了个。这里面的视频销售、音乐销售和游戏销售分别占比50%、30%和20%。
用免费招揽大量用户，吸引大量的内容提供商，从而实现对内容提供商收费；在内容提供商达到一定数量后，作为多边平台，realnetworks对用户的吸引力进一步提升，内容订阅成了可能的盈利点。鸡生蛋，蛋生鸡。在解决“先有鸡还是先有蛋”的问题上，realnetworks举重若轻。
按理说，realnetworks在内容提供商和用户两类利益相关者之间存在正反馈性，这种先发优势是不容易打破的，但realnetworks在数字媒体平台的优势在2005年底几乎丧失殆尽。其时，后起之秀苹果的itunes占据在线数字音乐的82％，而realnetworks却只有1％，连前者的零头都达不到。原因很简单——苹果采取了完全不同的商业模式。
事实上，在推出ipod+itunes之前，苹果在数字媒体平台上的耕耘已经超过10年。
1991年5月，苹果的首款数字媒体软件quicktime面世。苹果对这款媒体软件寄予厚望，为第三方开放了流媒体服务器软件的源代码，帮助他们利用quicktime编写程序，同时尽力向开发商社团推销其数字媒体平台，但在2001年之前，quicktime并没有为苹果公司带来独立的利润来源。quicktime更多的是作为苹果mac操作系统一个很好的补充。操作系统拥有的功能越多，体验越好，操作系统（包括硬件的一体化）对用户的吸引力自然更大。而这种功能和体验的扩展所需要投入的边际成本又不大，何乐而不为？
这种靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的赢利模式在苹果的ipod上得到了延续，而ipod＋itunes的出现也解决了苹果数字媒体平台的独立盈利问题。ipod＋itunes的商业模式大家都很清楚，在此不再重复。值得提出的一点是，虽然下载每首音乐需要99美分，但除去跟数字音源发行商的分账和运营成本外，苹果在itunes的盈利可谓所剩无几。对苹果意义更大的收益在itunes音乐下载对ipod销售的巨大拉动作用。2001年苹果的市值不过才80亿美元，在2001年引入ipod，2003年建立itunes数字音乐库之后，苹果才迎来了业绩上的大跃进，2005年市值达到了310亿美元。
而在iphone推出appstore之后，苹果公司的盈利领域开始真正扩展到增值服务。以itunes的为跳板，实现从硬件软件一体化、靠硬件盈利到构建平台型商业模式、硬件和服务组合盈利的华丽转身。iphone的推出标志着苹果公司商业模式的彻底重构，资本市场的反应给这种重构以极大的肯定：2007年iphone上市至今，苹果的股价一路走高，已成为全球市值最高的企业，并在2012年年初突破5000亿美元。说appstore是苹果公司发展史上最伟大的发明一点也不过。
微软的mediaplayer的定位跟苹果的quicktime起步时是一样的，是为windows操作系统提供更多的卖点，然而，由于没有找到独立的赢利模式，mediaplayer作为windows操作系统的附庸一直没有改变。也许对微软来说，办公软件和×bo×游戏机的盈利已经足够大，前面的ie浏览器，现今的mediaplayer，作为阻击潜在竞争对手的武器和吸引用户的甜头已经足够，大力拓展的收益未必能够补偿因此带来的成本。一直坚守操作系统、办公软件、游戏机的微软，对mediaplayer的更新步伐只是按部就班的跟随操作系统的节奏，并未列入发展战略的重点。
在基本的技术上，这三家并没有存在本质上的区别，后来盈利上的分野更多的来自商业模式的不同，证明商业模式创新的确往往比技术创新更为重要。但这种创新往往跟企业本身的资源能力有关，存在一定程度的路径依赖，把全部原有资源能力推倒重来而获得巨大成功的伟大企业毕竟是少数。苹果的华丽转身之所以可行，在于一直以来拥有硬件设计的能力，而乔布斯本身又是对产品体验孜孜以求、追求“酷科技”的企业家，追求精品，追求体验，这种基因为ipod、iphone、ipad等一系列ios产品的出现埋下了伏笔。
在本案例开头提到的最愚蠢的说法，缘由就是realnetworks对ipod创意的拒绝：2000年，美国技术工程师托尼·法德尔提出了基于硬盘存储的音乐播放器概念，并提出了与该播放器相配套的数字音乐下载解决方案.法德尔首先同美国数字媒体技术开发商realnetworks联系，希望后者能采用他的方案，但遭到拒绝。在经过多次“碰壁”后，最终苹果看中了法德尔的硬盘播放器和数字音乐下载方案，从而成就了ipod+itunes的神话。
构建平台式商业模式，可以基于软件系统（如google），可以基于软硬件一体化系统（如app store），也可以基于硬件系统（如国美苏宁连锁家电卖场），甚至可以基于实体产品（如美国绿山咖啡k杯）。平台式商业是一种发挥连接作用的商业模式，目的在于建立多边连接并促进多边利益相关者之间的正向反馈性，平台在此过程中进行盈利。这是平台的本质。
商业哲学感悟：万物是普遍联系的，所有的个体（包括有生命的和无生命的）都处在连接网络的一个节点上，如果把眼光放到网络全景中来，那么就可以发现自身的节点是可以无限拓展的，可以由一个节点变成包含多个节点的小网络小平台。比如ipod由工具变成平台的思路。
任何有价值的东西都可以设计成平台，只是根据资源能力情况不同，难度不同。